5 вредных советов: как потерять инициативного сотрудника

28 декабря 2018

Уйти или остаться в компании? Это решение новый сотрудник принимает в первые три дня работы. Как не напортачить с адаптацией новичка?

Новые сотрудники часто полны энергии и очень мотивированы. Им еще не все понятно, но уже интересно. Хороший руководитель направляет эту энергию в верное русло, помогает сотруднику освоиться и эффективно выполнять свои обязанности. Плохой руководитель жалуется на излишнюю инициативность новичка, и всячески (иногда и неосознанно) старается ее снизить.

Вот пять вредных советов для руководителей, которые намерены лишить энергии и демотивировать нового сотрудника. Ну, правда, что он весь такой инициативный?

1. Не уделяйте внимания адаптации новичка

Сразу дайте сотруднику понять: вы не уверены, что он тут надолго. Это можно сделать разными способами. Например, пусть у него не будет своего компьютера, пусть делит его с приходящим бухгалтером. Долго не создавайте ему личный почтовый ящик и не давайте доступ к различным базам и материалам, который есть у всех остальных сотрудников. Не оповещайте других работников о появлении новичка, пусть сам знакомится и ищет нужных ему людей.

Обратная сторона: по данным разных исследований, решение – уйти или остаться – сотрудник принимает уже в первые три дня работы, даже если по факту задерживается на несколько недель или месяцев. Если вы хотите, чтобы сотрудник освоился и стал частью команды, продумайте процесс адаптации новичка. Заранее определите, где сотрудник будет сидеть, за каким компьютером работать, что ему нужно рассказать о компании и офисе. Решите, чем он будет занят в первые дни, к кому может обращаться с вопросами, кто и как представит его коллективу.

2. Ставьте неконкретные и противоречивые задачи

Создайте вокруг сотрудника хаос, и пусть он продемонстрирует все грани своей стрессоустойчивости. Задач должно быть много, все они должны быть приоритетными и не слишком конкретными. Если у вас есть время и желание протестировать новичка, одну неделю давайте предельно легкие задания, другую – исключительно сложные. Ни в коем случае не учитывайте уровень зрелости подчиненного при постановке задач!

Обратная сторона: инструменты постановки задач и контроля их выполнения являются неотъемлемой частью любых тренингов для начинающих руководителей, впрочем, есть люди, которые не знают методику SMART, или (что еще хуже) сознательно ей пренебрегают при постановке задач. Такие руководители просят «принести то, не знаю, что», а потом разочарованно и с недовольством поглядывают на подчиненного. Будьте другим руководителем: помните, что цель не должна быть «довольно ясной» и есть огромная разница между приблизительной ясностью и абсолютной. Ставьте четкие и конкретные задачи подчиненному, указывайте критерии оценки и сроки их выполнения, помогайте расставить приоритеты. Помните, что новичку может потребоваться больше времени, более конкретные и полные инструкции, чем опытным сотрудникам.

3. Не замечайте результаты работы и не давайте обратную связь

Сделал дело? Ясно-понятно. Вот тебе новая задача. Еще можно игнорировать достижения, но цепляться к любым просчетам со стороны сотрудника, замечать только недостатки в его работе. Здесь напрашивается еще один вредный принцип: хвалить сотрудника наедине (или не хвалить вообще), а ругать публично.

Обратная сторона: отсутствие обратной связи может значительно снизить скорость адаптации и развития новичка. Без опознавательных сигналов и объективной оценки работы ему непонятно, что уже получается, а над чем еще нужно поработать. В зависимости от своих личностных особенностей и уверенности в себе новичок может прийти к выводу: «я все делаю не так, и ничего не понимаю» или скатиться в другую крайность: «я все делаю идеально, мне больше некуда расти». Существует немало инструментов предоставления обратной связи (наверное, все знают про принцип бутерброда: «хорошее – зона развития – хорошее», важность регулярного предоставления обратной связи и баланса позитивной и негативной оценки). Поэтому для сотрудника, особенно новичка, нет ничего ценнее, чем честная и конструктивная обратная связь о проделанной работе и возможностях ее улучшения в будущем.

4. Мотивируйте всех одинаково

Не работайте с личными целями сотрудников. Считаете, что всех мотивирует власть? Или только деньги могут вдохновить сотрудника? Отлично, выберите один фактор и мотивируйте всех одинаково. Не тратьте время на то, чтобы прояснить цели сотрудника, тем более, связать их с целями компании.

Обратная сторона: для большинства молодых людей место работы – не просто источник дохода. Это еще и место, где реализуются их потребности в общении, самореализации, признании. Все больше компаний не просто удовлетворяют базовые потребности персонала, а стремятся удовлетворить как можно больше потребностей своих сотрудников. Так в описаниях вакансий появляются возможность карьерного роста, дружный коллектив, спортивные залы, чай и печенюшки, медицинское обслуживание, возможность обучения и стажировок и прочее-прочее. Что важно именно для этого сотрудника? Хорошему руководителю предстоит это выяснить. И будет здорово, если вы свяжете личные цели сотрудника с целями организации, покажете, как работая в компании, он сможет достичь своих целей.

5. Будьте эмоциональны и непредсказуемы

Больше опирайтесь на собственные чувства, а не на задачи бизнеса. Рассматривайте рабочие отношения через призму личных. Здесь очень большое поле для творчества и каждый руководитель может использовать его по-своему. Например, можно игнорировать идеи и предложения сотрудника. Или, еще лучше, воспринимать их как претензию или личное оскорбление. Здорово, если получится сформировать у сотрудника чувство вины, так им будет легче манипулировать.

Обратная сторона: мы все люди и испытываем различные эмоции. Даже этот конкретный новичок может быть неприятен вам и вызывать раздражение (потому что похож на вашего соседа по парте, который не давал списывать на математике). И отличие хорошего руководителя от плохого будет в том, что хороший – управляет своими эмоциями, и во главу угла ставит не отношения (и их выяснение), а задачи и цели бизнеса. Решать вопросы с позиции «взрослый-взрослый», конструктивно урегулировать конфликты, вводить правила и добиваться их соблюдения – к этому хороший руководитель ведет своих подчиненных.

* * *

Статья основана на реальных событиях. Подобное поведение руководителей не является выдумкой автора, а, к сожалению, достаточно часто встречается в некоторых компаниях. К чему это приводит? К тому, что часть сотрудников приспосабливается и остается. А другая часть, как правило, наиболее инициативная и мотивированная, ищет другое место работы.