Разрабатываем стратегию развития продаж

18 января 2019

Могут ли консультанты, предлагающие ROI на уровне 900% годовых, обойтись без стратегии в своей работе? Могут. Однако все же не отказываются от нее.

Почему в теме, посвященной продажам, мы говорим про разработку стратегии? Предположу, что все мы знаем или просто слышали пару раз фразы о пользе и важности стратегии, о ее влиянии на положение компании на рынке и на продажи. Однако 8 из 10 компаний на российском рынке не работают со стратегией или понимают ее очень творчески. Могут ли консультанты, предлагающие не просто проект по системе продаж, но и ROI проекта на уровне 900% годовых, обойтись без стратегии в своей работе? Могут. Однако все же не отказываются от нее.

Есть старая восточная притча о том, как один амбициозный шейх ради богатого подарка очередной избраннице повелел своему визирю любой ценой пополнить свою скудеющую казну. Визирь дал приказ военачальникам. Те, чтобы исполнить приказ, недолго думая вторглись в земли отца избранницы шейха, разграбив их и тем самым сорвав вожделенную затею повелителя.

Каждый из участников этой притчи искренне желал быть эффективным, но результат оказался неожиданным для всех. Как же быть тем, кто все же хотел бы управлять своими людьми и достигать желаемого результата? Можно просто задать свой вопрос нам, проектным менеджерам.

Мы предпочитаем работать по надежной, проверенной на полутысяче кейсов авторской методике Sales Management Forward (SMF). В основе ключевого первого блока «Стратегия продаж» как раз и находится важный пункт «Стратегия компании».

Стратегия продаж — ответ на три вопроса

Стратегия продаж — функциональная часть общей стратегии всей компании, которая позволяет ей достигать своих целей, определенных акционерами. Часть действительно важная, так как здесь мы понимаем:

- кто в ближайшие три года будет потребителем наших продуктов и услуг;
- как мы будем это делать;
- и что нам нужно изменить в компании, чтобы выиграть состязание за бюджеты клиентов.

Несмотря на всю невероятную чушь, написанную про стратегии с разными целями, она остается предельно простой, как понятные, подробные ответы на три главных стратегических вопроса:

- где на рынке есть деньги и какие они (большие, трудные, рискованные и т. д.)?
- какие из них мы будем «брать», и как мы будем это делать?
- какие задачи в связи с этим у нас есть, и кто отвечает за их выполнение в срок?

После получения ответов на эти вопросы создание системы продаж представляет из себя простой набор стандартизованных действий в рамках отраслевой специфики и особенностей культуры компании, формируемой акционерами через менеджмент. Уровень операционных задач и бизнес-процессов всегда становится проще, когда понятно главное.

Особенность работы с живыми компаниями из разных отраслей российской экономики, к сожалению, показывает нам то, что ответ на этот главный вопрос получить невероятно сложно. Причин тому много. В России достаточно популярно течение стратегического «оппортунизма», как его называет Марк Розин (ЭКОПСИ). Этот стиль управления для себя мы называем «стратегический серфинг»: вижу подходящую волну — быстро бросаюсь на нее, качусь на ней как можно дольше, потом вижу другую подходящую и все повторяется.

В этом стиле не нужен опыт западной школы бизнеса и, в отличие от Toyota, которая знает сегодня, что в 2032 году она прекратит производство автомобилей для водителей, наши управленцы не ставят себе целей даже на текущий год. Досужие разговоры про сильное влияние государства в экономике лишь помогают нашему управленцу объяснить правдоподобно, почему он не может разработать стратегию.

Возможно, что причиной такого поведения является ситуация с ограниченными ресурсами, доступными как компании, так и ее управленцам? Несомненно. Вся экономическая теория базируется на этой аксиоме, поэтому не вполне понятно название статьи — это обычные условия ведения любой экономической деятельности. Это так. Но стоит отметить, что я сделал акцент на ограничение ресурсов все же неслучайно.

Дополнительные ограничения при разработке стратегии

Помимо стандартных ресурсных ограничений на нашей практике мы сталкиваемся с ограничениями куда более серьезными и опасными для деятельности компаний:

- акционеры и управленцы не владеют цифрами, описывающими их рынок;
- акционеры и управленцы не владеют всеми трендами, формирующимися на их рынке;
- акционеры и управленцы не владеют пониманием большей части клиентских запросов;
- акционеры и управленцы не имеют кадрового резерва для быстрой замены ключевых сотрудников;
- акционеры и управленцы не имеют опыта оценки рисков;
- акционеры и управленцы часто не имеют опыта эффективного проектного управления;
- акционеры и управленцы сильно зажаты «операционкой», нет времени на главное.

В этой ситуации мы, как проектные менеджеры, безусловно укажем и наши ограничения:

- мы не имеем больше времени, чем-то, что согласовано на ведение всего проекта (длительность проекта определена объемом проектных работ);
- мы не всегда имеем полномочия принимать кадровые решения, это зависит от нашего соглашения с клиентом;
- мы можем, но не имеем право выполнить работу за управленцев компании.

Последнее ограничение довольно существенно. Если мы выполним ключевую часть работы вместо управленцев компании, то после завершения проекта навыка этой работы у менеджмента самой компании так и не сформируется. Вечная зависимость клиента от консалтинговой компании для кого-то возможно и допустимо, но для нас это означает лишь одно — систему продаж, работающую без нашего участия, мы не создали. То есть не выполнили проект.

Если с ограниченными ресурсами ситуация, надеюсь, прояснилась, то остается вопрос про тему статьи. Почему именно она стала важной в разделе управления продажами? Тема для статьи появилась неслучайно. Дело в том, что в условиях реальных проектов настаивать на разработке стратегии компании на основе классических канонов не представляется возможным.

В среднестатистической компании у ее руководства нет времени этим заниматься глубоко, системно; нет людей, способных этот путь пройти без критических ошибок; действительно нет бюджетов на проведение серьезной аналитической работы по оценке всех факторов и трендов. Как сказал гений русского языка Виктор Степанович Черномырдин: «Были у нас и бюджеты реальные, но мы все равно их с треском проваливали…».

Поэтому вопрос достижения результатов в виде роста продаж в условиях, приближенных к реальности, на мой взгляд, будет интересен многим управленцам, работающих в разных отраслях нашей экономики. О нашем опыте по нестандартной разработке стратегии совместно с клиентом я расскажу на примере одного из наших проектов.

По нашим правилам большую часть информации о клиентах мы не имеем возможности раскрывать. Поэтому описание кейса, в котором сборка стратегии проводилась в условиях серьезных ограничений, будет очень общим.

Практика решения задачи по стратегии продаж

Рынок В2В. Компания работает на рынке более 25 лет. Основные товары компании производится ее иностранными поставщиками. Российское производство высокотехнологичной продукции стало предметом интереса государства лишь недавно в связи с санкциями. Репутация компании на рынке высокая — ее отличает твердая техническая экспертиза в вопросах проектирования, настройки и монтажа оборудования.

Основным заказчиком в последние три года стало государство, доля коммерческих заказчиков серьезно снизилась за это же время. Сбытовая система в первую очередь была ориентирована на входящие запросы клиентов, благо часть ассортимента компании подпадало под категорию эксклюзива. Рост доли государственного заказчика в своих продажах и усложнение работы с ним, повышение рисков мотивировали клиента просить нас о помощи в настройке системы продаж, в части, ориентированной на коммерческий рынок.

В ходе проведенного аудита и в процессе проектной работы нами были выявлены следующие ограничения, в условиях которых нам необходимо было получить решение менеджмента компании по вопросу стратегии как компании, так и продаж.

1. Высочайшая степень консолидации глобальных производителей оборудования.
2. Отсутствие возможности вести переговоры с лидерами этого рынка в силу наличия у них собственной стратегии, идущей вразрез с целями компании.
3. Неготовность управленцев компании к разработке стратегии компании классическим методом.
4. Высокая зависимость компании от экспертизы топ-менеджеров.
5. Отсутствие достаточного бюджета на качественное исследование рынка компании.

Последние три пункта выявленных ограничений поставили нас перед фактом, что классическая методика разработки стратегии в данном случае приведет к конфликту с менеджментом компании, и поставит под угрозу срыва результаты всего проекта. Исходя из понимания того, что без стратегии, определяющей направление развития системы продаж, двигаться вперед все же нельзя, мы пошли на компромисс.

Шаг первый

В первую очередь, у акционеров нами были выявлены ограничения на возможные сферы деятельности компании без формулирования ее миссии. Формат ограничений — чем компания точно не готова заниматься даже при хороших возможностях получения прибыли — позволил нам сократить большое количество возможных вариантов развития коммерческой деятельности вне государственных заказчиков.

Как один из явных направлений деятельности компании на ближайшие пять лет была заявлена цель по локализации производства как компонентов изделий, так и готовых изделий в целом. Так же были выявлены ограничения по работе в товарных категориях — текущий ассортимент может быть оптимизирован, но принципиально выходить за рамки существующих на сегодня категорий компания не готова. Это понимание вновь упростило нашу задачу по поиску решения.

Для общего понимания отрасли мы нашли возможность покупки полноценного готового отчета о структуре и трендах глобального рынка отрасли у наших американских коллег и рекомендовали запросить его вариант у иностранных поставщиков компании. Покупка полного отчета за полную сумму не представлялась менеджменту компании разумной тратой бюджета. К тому же мы рисковали не получить ответы на все наши вопросы, ведь отчет будет стандартным.

Однако этот отчет о рынке нам очень сильно помог, так как его раскрытое оглавление позволило нам бесплатно получить информацию о реальной структуре и уровне консолидации глобального рынка производителей этих категорий. Картина глобального рынка позволила менеджменту компании отказаться от иллюзий в отношении возможных стратегических партнеров среди поставщиков оборудования.

Руководителям коммерческой службы, участвующей в проекте, мы дали простое задание — сделать таблицу со своими товарными категориями и оценить два параметра в условных единицах измерения:

- условный размер рынка;
- предполагаемая доля компании в этой категории рынка.

Картина получилась забавной и вызвала очень жаркие споры, к которым подключился весь менеджмент, так как итоговая доля компании на рынке резко отличалась в меньшую сторону от первоначального значения, заявленного ей самой в начале проекта. Желание получить более точные данные стало обоюдным, и мы нашли решение.

Шаг второй

Второй точкой отсчета для нас стал отчет о структуре российского рынка. Понимая, что время проекта у нас ограничено, а кастомизированный отчет мы получим не ранее, чем через 3-4 недели с момента заказа, мы решили пойти иным путем. Значительного бюджета на индивидуальный свежий маркетинговый обзор, как мы помним тоже, у заказчика не планировалось, поэтому мы рекомендовали найти приличный отчет предыдущих лет и по возможности его проверить со своими цифрами продаж.

На удивление такой отчет участниками проекта нашелся достаточно быстро. Это решило и бюджетные, и временные ограничения проекта. Структуру отрасли в разрезе клиентов и категорий участники проекта за пару дней быстро привели к настоящему времени.

Теперь эту же таблицу участники проектной группы дополнили данными об прямых конкурентах и их размере (экспертной оценкой), отметили те категории, в которых, по их мнению, рост продаж будет относительно простым в силу положения компании, и особенностей работы в этой категории конкурентов.

Так в короткое время, без особенного бюджета и занудных образовательных программ по стратегии, мы получили достаточно точные цифры, научив управленцев ставить цели и задачи, анализировать варианты решения и применять творческий подход.

Если исходная точка нами была получена, то горизонт планирования в 3-5 лет о структуре рынка был крайне важен для наших планов. Выручила очередная отраслевая выставка. За два дня, погруженные в понятные для них теперь вопросы, участники проекта опросили достаточное количество экспертов по вполне конкретным вопросам. По итогам их «разведки» мы провели расширенное совещание и убедились, что вся картина развития отрасли и ее категорий стала понятна как всем управленцам, так и каждому участнику проекта.

Для прицельного развития общим обсуждением участники проекта выбрали три ключевых направления. Неожиданно для всех они увидели для себя новый, гигантский для них рынок сбыта там, где они до этого момента не могли себя предположить.

Дополнительных усилий нам стоило убеждение руководителя отдела закупок вести одновременно несколько переговоров со всеми потенциальными партнерами компании в рамках развития товарных категорий и стимулирование топ-менеджмента компании отказаться от переноса принятия решения по выбору наиболее подходящего поставщика на срок до отраслевой выставки в Европе.

Компанию, как уже отмечалось выше, на рынке всегда отличала основательность и качественная проработка предметной области, которая со временем стала для них опасным перфекционизмом в решении любых вопросов. Причиной нашего сознательного давления стало и то, что мы хорошо понимали два важных для них момента:

- с текущим ассортиментом компания проживет на рынке максимум 5 лет;
- все серьезные игроки ведут только свою игру и идеального поставщика для нашего клиента на рынке просто не существует, тогда как наш клиент сохранял основательность на грани потери всего.

Шаг третий

После определения приблизительного видения будущего положения компании мы попросили сделать три простых вещи:

1. Расписать свое видение в виде планов по продажам на 1,5-2 года вперед.
2. План по продажам обосновать по типам клиентов.
3. А также по ассортименту товаров, которые они (клиенты) купят по нашему мнению.

Сделать это точно стало невозможно без понимания того, что же нужно клиентам. До настоящего времени все клиенты всегда сами обращались в компанию с запросом на продукцию и им продавали только то, что они спрашивали. Возможно ли такое в наше время? Да, это и есть реальность.

Чтобы ее изменить мы попросили руководителей отделов продаж разделить своих клиентов на категории и провести самостоятельно небольшой опрос «теплых» клиентов за три года, задавая им вопросы по разработанной анкете. Это позволило каждому руководителя получить для себя ответы на важные вопросы:

1. Как клиенты выбирают и покупают данную продукцию, что ценят?
2. Что из нашего ассортимента нуждается в доработке или замене?
3. Как должен работать их сотрудник, чтобы вести переговоры с новыми отраслевыми клиентами, которые ранее не обращались в компанию?

Это позволило нам перейти в дальнейшем на уровень настройки бизнес-процессов в части продаж и местами перейти на процессное управление с изменением системы мотивации сотрудников. Напомню, что в конечном итоге нашей задачей в проекте был и остается рост продаж компании за счет изменения всех факторов успеха от ассортимента компании до плана работы конкретного сотрудника на год, квартал, месяц, неделю.

Результаты разработки стратегии

Результатом нашей общей работы над планом развития компании, которую мы считаем полноценной стратегией, разработанной в трудных условиях ментальных и ресурсных ограничений, стали:

1. Согласованное общее видение управленцев на вопрос направлений развития компании.
2. Единый подход к формированию ассортимента компании.
3. Методика непрерывного изучения мнения клиентов для более точной настройки ассортимента.
4. Сформированный навык управленцев по сбору и сведению аналитических данных о рынке и рынках компании.
5. Отработанный навык проектной работы и коллегиального принятия решений с учетом внешних, независимых экспертов.
6. Декомпозированный план действий на уровень как сотрудников отдела продаж, так и на уровень отдела закупок.
7. Сформированное в Книгу продаж знание о товаре, клиентах и методике работы с ними.

Можно ли считать это действительно стратегией? Мы полагаем, что можно. Дело не в форме, дело в содержании. Несмотря на типичные ментальные проблемы наших российских управленцев, нам удалось существенно изменить их точку зрения на собственное будущее и будущее своей компании, ставшее планом продаж и планом действий по его выполнению.

Это ли не счастье собственника?.. А ведь мы еще и ROI этой истории рассчитаем через год.