Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

13 апряля 2019

Как мотивировать менеджеров по продажам? — один из самых популярных запросов к консультантам по продажам, главная «боль» директоров по продажам и персоналу. Каждая компания мечтает создать такую систему мотивации, при которой отдел продаж работал бы максимально эффективно. Универсальных систем не бывает — нужно в каждом случае продумывать вариант для конкретного бизнеса. Но есть несколько общих трендов.

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

- «новички»;
- «середнячки»;
- «звезды».

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

- При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.

- Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.

- Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.