6 ночных кошмаров руководителя службы продаж

21 января 2019

Практический опыт превращения стихийных продаж в «технологический процесс» генерации прибыли.

За 15-летний опыт работы на руководящих позициях в продажах крупнейших российских и международных компаниях-лидеров ИТ-индустрии, мне удалось накопить богатейший опыт работы внутри различных культур, бизнес-правил и подходов к организации процесса продаж на корпоративном рынке. Поскольку это были компании-лидеры, их подходы к продажам по определению можно считать успешными. В них было много общего, но существовали и определенные различия, связанные, например, с национальными особенностями.

Так, по моему мнению, японский, английский, немецкий, американский и российский подходы к процессу продаж существенно отличаются из-за различий в менталитете материнских компаний.

В серии статей я поделюсь методами контроля стихийного процесса продаж и превращения его в предсказуемый технологический процесс генерации прибыли. Раз это удалось сделать одной известной компании, где мне довелось работать, значит и у вас есть шанс внедрить этот метод в своей компании, хотя это был тернистый путь проб и ошибок. Но поскольку он был пройден, у вас есть уникальная возможность получить готовые к применению методики, слегка адаптировав их в соответствии со спецификой вашего бизнеса.

Как вы думаете, что помогло Риму завоевать полмира и стать крупнейшей империей за довольно короткий промежуток времени? История построения империи — это завоевание территорий путем бесконечных войн c соседями, в которых основной боевой единицей римской армии были легионы. Я не думаю, что по умению владеть мечом, выносливости и храбрости легионеры превосходили своих соперников, таких же как они профессиональных рубак.

Основой успеха римлян была система управления легионами, если хотите — их отношение к сражению как к технологическому процессу производства конечного продукта — победы. Согласно тактике, сражение делилось на определенные этапы. Воины, принадлежавшие к определенной манипуле (принципы, гастаты, триарии), действовали в соответствии со своей ролью в любой битве. Каждый легионер знал, как ему действовать на каждом этапе сражения будь то атака, оборона или отступление. Манипулы действовали по определенным правилам, создавая непрерывные серии атак, направленных на слабые участки строя противника. Центурионы получали актуальную информацию о ходе сражения и отдавали команды при помощи системы знаков: вымпелов и звуковых сигналов, полностью контролируя казалось бы непредсказуемую ситуацию битвы. Все это позволяло римлянам одерживать победы над любыми противниками в любых условиях боя.

Мне кажется, каждый руководитель хотел бы иметь в своем распоряжении отдел продаж, организованный по принципу легиона, а не партизанского отряда, действующего стихийно и без всяких правил.

На основании своего многолетнего опыта я попытался сформулировать основные проблемы руководителя службой продаж компании b2b (в независимости от страны происхождения, продвигаемых продуктов и ключевых рынков). Мне почему-то кажется, что большинство руководителей согласятся с этими утверждениями.

1. Вредный закон Парето

Как и любая команда, отдел продаж состоит из «звезд», «середняков» и «болота». Закон Парето работает везде и, как правило, 80% объема продаж приходятся на 20% продавцов команды. Очень часто это происходит из-за недостатка профессионализма, но существует и еще одна возможная причина. Все прекрасно понимают, что работать с крупным заказчиком с длительной историей взаимоотношений на порядок легче, чем пытаться вытеснять конкурентов из новой для вас компании. Собственно, по этой причине в западных компаниях существует практика смены менеджеров на аккаунтах, в отличие от наших компаний (надеюсь, что причина всем понятна).

2. «Их бин партизан», или тактика «Spray and Pray»

Люди не любят, когда их контролируют, особенно это относятся к продавцам, как представителям свободной профессии. Они проявляют чудеса изворотливости, что бы выйти из-под пресса. Их идеальный образ — партизан, их метод – свободная охота и случай. Может быть когда-нибудь они взорвут состав или нападут из засады на случайный патруль, но не будут подчиняться приказам и жить по уставу. На английском языке такая тактика продаж называется «Spray and Pray» (отправь клиенту предложение и молись, что тебя выберут). В такой экосистеме управления продажами это чисто формальное действие и очень часто представляет собой лишь имитацию контроля.

3. Правило генерала Макартура

Легендарный американский генерал Дуглас Макартур утверждал, что «только 5% донесений разведки соответствуют действительности», и что «хороший аналитик должен выделить эти проценты». Это утверждение совершенно справедливо для прогнозов продаж, которые готовят продавцы для ежеквартальных совещаний. Как правило суммы и вероятности проверить невозможно — они целиком зависят от субъективного мнения продавца. Как в известной сказке про Золушку, миллионные объемы сделок, запланированные в начале, стремительно уменьшаются при приближении к концу отчетного периода. Продавцы легко сдвигают сделки в следующий квартал, а руководитель становится кандидатом на увольнение.

4. Принцип дырки

Навязшая в зубах фраза, что нужно продавать не дрель, а дырки которые она сверлит. Все об этом слышали, но применяют это правило единицы. Во всех вакансиях содержатся требования о необходимости знаний технических деталей продукта. После приема на работу продавцы обычно проходят массу продуктовых тренингов. Конечно, знать технические детали это очень здорово, но если вы в своей презентации программного продукта для СxO, с увлечением и использованием языка тела и правильных интонаций, будете рассказывать о структуре протоколов, удобстве интерфейсов, быстродействии, масштабируемости и т. д., ваши шансы на сделку будут равны нулю.

5. Стиль «Колобка»

Как оценить деятельность продавца? Конечно самый простой способ — по результату в конце года. А если цикл продаж больше года, тогда вступает в силу другой подход. Например, по объему воронки продаж, уровню общения, количеству встреч и т. д.

Все это справедливо, но практически каждый продавец обладает уникальным навыком имитации бурной деятельности, сокращенно ИБД. Иногда это делается сознательно, но очень часто это происходит от неумения оценить шансы на успех на каждом этапе цикла продаж. Продавец будет тратить огромные усилия, не зная, что ему уготована всего лишь роль статиста в конкурсе. Не будучи мастером стиля «Колобка» по самостоятельному выходу из подобных сделок, он проиграет ее, и при этом потеряет другие возможности для выполнения плана. По идее руководитель должен объективно оценить ситуацию и принять решение о выходе из подобного конкурса, сосредоточении на других, более реальных сделках. Но как это сделать не имея достоверной и актуальной информации (см. п.3).

6. CRM: «Garbage In-Garbage Out»

В настоящее время почти все компании сферы B2B используют CRM-системы для автоматизации процесса продаж. CRM-системы содержат информацию о потенциальных сделках, контактные данные заказчиков, способны генерировать любые отчеты, доступны с мобильных устройств. Все это хорошо, но есть одно но: «90% компаний внедривших бизнес-процессы продаж в СRM-системах не нашли время и возможности определить и задокументировать технологию продаж» и, как следствие, «90% всех потенциальных сделок не закрываются в соответствии с прогнозами» — это мнение американских аналитиков рынка B2B.

Можно конечно продолжить этот список, но я, пожалуй, остановлюсь на этом. Итак, диагноз поставлен. В следующей части мы рассмотрим, какие стандартные методы предлагаются для решения данных проблем, и насколько они способны преодолеть эти препятствия.

В третьей части я расскажу об уникальном опыте одной компании, которой удалось минимизировать вышеописанные проблемы, и за короткое время превратиться из нишевого игрока в лидера рынка при помощи внедрения революционного технологического подхода к процессу продаж.